二、「僕人式領導」之實踐法門
有關「僕人式領導」之實踐，作者認為，首先需對人性有所瞭解；瞭解人性之後，才能夠明白個性與性格為何，也才知道性格如何養成，；透過對於性格養成的瞭解，便能夠知曉如何改變自己的性格以趨近於「僕人式領導」的性格。接著，作者提出其實踐「僕人式領導」的方法──基礎、回饋與磨擦三步聚。最後，則是補充激勵的重要性及被領導人的需求。詳述如下：以下將分段敘述有關人性、性格及其改變歷程、「僕人式領導」之實踐三步驟與激勵的重要性及被領導人的需求。
（一）人性
在談論人性之先，作者首先陳明，有關愛的八項行為乃是古今中外一般人皆奉為圭臬之原則，人們皆認同如此的標準，然而，人們卻常在行為上違背他們所認同的標準，如此的矛盾實在令人費解。為瞭解其原因由，作者認為，有必要進一步深入探討人性。
作者引用心理學家史考特．派克（Scott Peck）的話，認為「人性就是穿著褲子大便」。因為對一個才一歲的小孩而言，聽從父母的話到廁所方便是多麼違反本性的事──他必須脫下褲子，坐到冰冷且巨大的馬桶上……；然而，經過長時間的訓練之後，他終將習慣。如此的說法正指出了「人類可以藉由教導以及學習的過程，讓一些原本違反人性的事，成為我們的『第二天性』」。
其次，作者提到有關人性的論述。從歷史上的種種殘忍的屠殺行為中，我們見到了人性的惡；然而，從在生活周遭見到他人對於殘障同胞們的協助中，我們也見到了人性的善。作者並非探討人性是善是惡的問題那麼，到底人性是善是惡呢？對此，作者並未做任何回應，而是提及「在人類的天性之中，存在著善與惡的道德意識」，且。而這道德意識是透過性格的養成所建立的，。所從事的行為是善是惡，則端視個人所養成的性格而定。
綜合上述可知，人類可以藉由教導以及學習的過程，讓一些原本違反人性的事，成為我們的『第二天性』；其次，則是人類有分辨善與惡的能力，但由於人類的行為容易往人性這端靠近，我們必得加以抗拒，方能往善的方向走去。
（二）性格及其改變歷程
談到性格（Character），作者認為，為避免將其與個性（Personality）混淆，必得先將其定義清楚。接著，則談到有關性格的養成、改變以及成長的歷程，最後則提到有關習慣的形成。透過對於性格養成、改變以及成長的歷程與習慣的形成等的瞭解，將有助於改變自身的性格以趨近於「僕人式領導」性格。
１、個性與性格
作者認為，個性指的是「人們對外呈現給這個世界的樣貌」；而性格則是「存在於個性（也就是面具）之下的自我」。依今日多數心理學家的看法，一個人的個性在六歲時就已定型；然而，性格卻如同一個不停移動的標的般，只要是正常的人類，其性格都將持續地成長以及發展。
２、性格的養成
作者尚且認為，性格就是每一個人的習慣的總和，同時也是個人對善與惡的分辨。而性格，正如同習慣一般，是由三方面的概念所建構而成：「家庭」、「學校」及「其他（如宗教團體）」。至於性格的養成，不論是完美的，或是略有瑕疵的，則是人們後天持續努力鍛鍊所得。
３、改變以及成長的歷程
我們都知道，「江山易改，本性難移」，然而，是否性格真如這諺語所述般難以或者無法改變呢？透過心理學家馬斯洛對於人性需求的研究，正好證明此一諺語的觀點：人類對於安全以及安定有強烈的渴求，並且一旦達到了安定以及安全的層次之後，多數的人都會避免更進一步的改變或者是成長。話雖如此，但倘若往好的一面想，改變也是一種可以經由學習而獲得的能力，透過經常練習，改變亦有可能成為我們的「第二天性」，只是，不能就因此輕忽改變的難度。
瞭解改變的過程，有助於我們改變性格。作者引用艾倫．惠理斯（Allen Wheelis）於《人們如何改變（How People Change）》一書中有關改變的論述：
人的改變基本上分為四個階段：痛苦、覺悟、決心以及改變。
（１）痛苦（磨擦）
人們與領導人初次接觸之後的第一階段的遭遇，便是「痛苦」的第一階段（作者則將之稱為「磨擦」的階段）。藉由一些磨擦、痛苦，或者是不適的狀況把我們拖出原本安穩的舒適區（Comfort Zone）；亦即是，感受到痛苦，我們便會感受到改變的必要性。
（２）覺悟（Insight）
在瞭解改變的必要性之後，要面對的第二個階段就是覺悟以及教育（Education）。覺悟是要深刻地了解改變是可行的，並且要讓自己為改變做好準備；而教育則是了解自己的行為，以及破壞自己人際關係的相對習慣。換句話說，便是要充份瞭解改變的困難度，並且全心的投入改變的行動。
（３）決心＝意圖＋行動
作者認為，改變最重要的部分，來自於完全投入。而這樣的投入包括了做好接受改變的準備，以及盡所有的努力將意圖轉換成為實際行為的決心。這樣的決心包含了持續改變自我行為的決心，直到新的習慣成形為止。
（４）改變
最後，當一些行為長期的重複之後，真正且持續的改變便 會因此產生。
亦即綜上所述，當人與人接觸時，便會產生磨擦；有了磨擦便會體認到改變的必要性；有所體悟之後，就要開始為改變做準備，進而下定決心，付諸實行；最後，改變就於焉產生了。
４、習慣的形成
在瞭解改變的歷程之後，對於習慣的形成也同樣有必要瞭解。作者認為習慣同樣是經歷四個階段的過程之後，逐漸形成。以下簡單介紹有關此四個習慣形成的階段。分別為：
（１）第一階段：無知無覺，尚未學習（Unconscious and Unskilled）
在最初的階段裡，我們對應該發展的行為或是習慣無知無覺，非但不認識所要學的技能，對它也不感興趣，更遑論開始學習。
（２）第二階段：已知已覺，正在學習（Conscious and Unskilled）
在第二階段裡，我們開始認識到應該學習的新行為，但尚未學會相對的技能或習慣。
（３）第三階段：已知已覺，已經學會（Conscious and Skilled）
到了第三階段，我們便已經學會，並且也越來越適應新的行為或技能，而新的行為也許已經成為我們的技能，甚至於是我們的習慣。
（４）第四階段：不知不覺，運用自如（Unconscious and Skilled）
在最後的階段裡，從事所學習的技能已經不必經過思考了，因為它已經成為我們的一種習慣，同時也是自然的行為；事實上，它可說是已經成為我們的「第二天性」了。
（１）第一階段：無知無覺，尚未學習（Unconscious and Unskilled）
在最初的階段裡，我們對應該發展的行為或是習慣無知無覺，非但不認識所要學的技能，對它也不感興趣，更遑論開始學習。
（２）第二階段：已知已覺，正在學習（Conscious and Unskilled）
在第二階段裡，我們開始認識到應該學習的新行為，但尚未學會相對的技能或習慣。
（３）第三階段：已知已覺，已經學會（Conscious and Skilled）
到了第三階段，我們便已經學會，並且也越來越適應新的行為或技能，而新的行為也許已經成為我們的技能，甚至於是我們的習慣。
（４）第四階段：不知不覺，運用自如（Unconscious and Skilled）
在最後的階段裡，從事所學習的技能已經不必經過思考了，因為它已經成為我們的一種習慣，同時也是自然的行為；事實上，它可說是已經成為我們的「第二天性」了。
書中再次舉「脫褲子大便」為例：一開始，當我們還在襁褓之中，我們並不曉得我們要學習脫褲子大便（第一階段）；慢慢地，我們長大了，父母開始教導我們要脫褲子大便，但我們仍然不習慣，偶爾會仍然會大在褲子裡（第二階段）；後來，慢慢的我們逐漸適應脫褲子大便的行為，也十分熟練，而它也成了我們的習慣（第三階段）；最後，我們將脫褲子大便視為理所當然，要大便一定會脫褲子，而「脫褲子大便」也就儼然成為我們的「第二天性」。
（三）「僕人式領導」之實踐三步驟
我們都曉得，「知而不行，猶若未知」，明白一個道理卻不將其付諸實踐，就有如不明白那道理的人，均未將此一道理付諸實踐一般。是以明白一個道理並將其付諸實踐是十分重要的，「僕人式領導」尤其如此。作者認為，領導並不是在理智上理解就能獲得的技能，它與運動員、木匠，或音樂家的養成方式比較類似。而領導技能的發展，主要是結合了知識、必要的行動，以及情緒智商所成。
有關「僕人式領導」的實踐，作者引用八○年代用以提高產品及服務品質的流程模式：1、定義基本規格，2、辨識出與基本規格之間的差異，3、消弭這些差異，建立其3F的「僕人式領導」實踐流程：基礎（Foundation）、回饋（Feedback）以及磨擦（Friction）。
１、步驟一：基礎──優秀的領導風格是什麼？
實踐「僕人式領導」的第一個步驟便是瞭解基礎，也就是明瞭優秀的領導風格為何。由於「僕人式領導」風格是我們仿傚的對象，而透過「僕人式領導」課程的學習，便能夠瞭解「僕人式領導」的意涵及其目標。如此，才能明白要朝什麼樣的方向邁進。
２、步驟二：回饋──瞭解個人與僕人式領導間之差異
其次，在開始「僕人式領導」的行為之後，便要時時反省自己是否已朝向「僕人式領導」風格前進；此時，透過旁人的回饋便是最佳方法。此處的回饋指的是，觀察並告知當事人，也就是定期將作者所做的領導技能清單交給我們周遭的同事、上司、下屬、家屬以及親朋好友等等，對我們進行360度的評鑑；唯有如此，我們才能夠明瞭自己心中認定的領導技能表現與他人認定的相差多少，並進而尋求改善的機會。
３、步驟三：磨擦（消弭差異以及測量結果）
除了上述定期進行360度回饋評鑑法外，作者認為，欲達成「僕人式領導」目標的最佳方法便是在眾人面前公布自己將從事「僕人式領導」性格改善一事，透過周遭各種層級的人際關係的檢視，便能在彼此間磨擦產生時，給予我們最即時的反應，藉以督促我們隨時改進，。
綜上，藉由對於「僕人式領導」意涵的瞭解，我們開始從事「僕人式領導」行為；在實行了一段期間之後，透過他人360度的回饋評鑑，我們瞭解到自己與「僕人式領導」目標的差異；再透過與周遭各層級的人們之間的相處與磨擦，時時刻刻提醒我們，改善自身的行為，以達成「僕人式領導」的最終目標，如此，便是實踐「僕人式領導」的法門。
（四）激勵的正確觀念及被領導人的需求
１、激勵的正確觀念
作者認為，激勵就是要讓人們的外在行動與內在渴望合而為一；讓他們願意做到最好，同時，願意為了整個團體盡心盡力。因此，若從作者對領導定義的觀點來看，則激勵便成了影響人們為共同目標付出心力多寡之利器。
然而，雖然人們都瞭解激勵的重要性，但卻常常囿於既有的成見，誤將趕鴨子上架或者是給予金錢或甜頭來當作獎勵等的威脅利誘手段當作有效的激勵方式，而一再使用，殊不知此等威脅利誘手段僅能收一時之效卻無法行之久遠。於是乎，作者便嘗試提出能夠行之久遠並且頗具成效的激勵方式。作者引用赫茲伯格（Federick Herzberg）有關激勵行為的深入研究所得──滿足因子（Maintenance Factors）及激勵因子。滿足因子指的是公司必須提供員工得以維持基本生活的最低需求，而這些需求包括了工資、福利、工作的環境，一旦這些需求被滿足了，之後如果僅只是再增加滿足因子，也無法激勵員工更加努力工作。至於激勵因子則是刺激人們能在工作上付出更多的努力以及熱誠的因素。激勵因子包括了肯定、讚美、尊重、個人成長、挑戰、有意義的工作，以及工作成就感等，增加激勵因子則可以促使人們付出更多。
最後，作者引用管理學教授傑若．葛拉罕（Gerald Graham）的研究報告，指出「激勵員工最有效的方式為：1、經理人親自的致謝，2、經理人親筆撰寫的感謝函，3、傑出表現後的升職動作，4、在公開場合裡的稱讚，5、激勵士氣的會議。」明白指出從事激勵行為的方法。
２、被領導人的需求
自前述「僕人式領導」意涵的論述裡，我們瞭解到領導人的任務便是要找出並滿足部屬的所需；為讓人明瞭此等所需為何，作者特別在本書最末補充人類共同的深層需求：（1）對於偉大領導方式的需求；（2）對於意義以及目的的需求；（3）對於被讚美、被認同，以及被尊敬的需求；（4）對於成為優越（特別）組織一員的需求；（5）對於加入一個成員間會彼此關懷的組織的需求。綜上可知，藉由對於人性、性格、改變及成長歷程與習慣形成的瞭解，有助於我們改變自己的性格以趨近於「僕人式領導」性格；再透過基礎、回饋及磨擦的流程，逐漸改善「僕人式領導」的實踐情形；最後，使用正確的激勵方式激勵部屬，並滿足部屬的深層需要，讓部屬能夠全心全意為共同目標而努力。這便是「僕人式領導」的實踐法門。
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