《僕人修練與實踐》讀後感（六）

肆、結語 《僕人修練與實踐》確實是一本不可多得的好書，經由對「僕人式領導」理論與實踐方法的論述，確實能引領人們前往「僕人式領導」的世界。作者那深入淺出的筆法以及寓意深遠的論理，在在吸引著我的目光。雖說我現在已非主管職務，但我仍可以將「僕人式領導」運用在我的家庭、工作以及周遭的朋友身上，運用我自身的影響力，影響我生活周遭的人們。改變就從現在做起，讀完本書之後，我已開始我的「僕人」式生活，你呢？是否也有興趣展開你的「僕人」生涯？希望透過本篇讀書心得報告，讓你也能夠享受「僕人」式生活的愉悅。倘若人人都培養「僕人式領導」性格，社會將變得更祥和，人與人之間也將永無紛爭，我衷心期盼有那樣一天的到來！

《僕人修練與實踐》讀後感（五）

二、有關「僕人式領導」之實踐
透過對於自身經驗的反省，在「僕人式領導」的實踐上，我覺得本書倒是有三個部分有待補充，分別是（一）有關「性格就是每一個人的習慣的總和」此一論點之提出，有待論據之補強；（二）有關「領導技能清單」之補強；（三）有關「面臨衝突時，領導人應如何進行抉擇」之論述。
（一）有關「性格就是每一個人的習慣的總和」
作者在論述此一句話時，係採用定義的敘述方式，直截了當地表示性格就是每一個人的習慣的總和。然而此定義卻稍嫌唐突；書中直接將性格與習慣連結，在後文論述有關改變及成長的歷程以及習慣的形成時，透過「性格即是每一個人習慣的總和」此定義推知性格的改變及成長即是習慣的改變及成長，性格的形成即是習慣的形成。然卻無多加闡釋性格何以是每一個人習慣的總和的道理，讓讀者不免疑惑。
（二）有關「領導技能清單」之補強
「領導技能清單」其實是「僕人式領導」之基礎，用商業上的術語來說，它指涉的便是「僕人式領導」的價值。前奇異公司總裁傑克．威爾許於其所著《致勝（Winning）》一書中提及，「使命明確宣布你準備往哪裡去，價值則描述哪些行為能讓你到達目的地。」若將此種說法套用在「僕人式領導」上，我們可以知道，「僕人式領導」便是我們實踐「僕人式領導」的使命，它是我們準備前往的目標；「僕人式領導」的意涵──愛的行為則是我們實踐「僕人式領導」的價值，因為它描述哪些行為能讓我們實踐「僕人式領導」。
接著，憑藉多年的領導管理經驗，威爾許表示，「我可以向你保證：價值和它們的相關行為，說得再怎麼明確都不嫌過分。」既然我們瞭解到「僕人式領導」意涵是我們實踐「僕人式領導」的基礎與價值，倘若因為怕忘記而得一再接受相關的訓練課程，不如直接將其寫成書面資料，鉅細靡遺地寫在「領導技能清單」上，非但自己易於遵守，在他人進行360度回饋評鑑時，也更能檢視出自己的不足之處。雖然作者提出的「領導技能清單」已有二十五題選擇題以及兩題問答題，然而，再明確的清單也不嫌過分，不是嗎？
（三）有關「面臨衝突時，領導人應如何進行抉擇」
作者認為，「人生大部分時間所面對的並不是道德的兩難。我深信多數人在面對某些狀況時，心中早有了應對的方法了。在我們的心中，對於善與惡，其實早就有了足夠的判斷能力，而且，我們的良知也會引導我們行事。」話雖如此，人生大部分時間所面對的，的確不是道德的兩難；然而，人生仍然會面對許多價值間彼此衝突的場景。想像在面對價值衝突的當下，各種價值在腦海裡激戰，到底我們得決定讓哪個價值獲勝呢？又或者，我們所作的決定就是絕對正確的嗎？我想，諸如此類的問題勢必在我們腦海中盤旋不去，縱然它是我們良知的體現。
事實上，在現代社會裡尚且存有價值觀錯亂的情形。在電視媒體上，我們常常看到一些自以為正義使者的人士，做著不正不義的事，而過度的追求物質文化（如追星、敗金等鎂光燈競逐的焦點）也在在造成青少年價值觀的錯亂──明知節儉是美德，但社會卻似乎崇尚鋪張浪費等等。若不對此等價值衝突進行析述，恐怕在我們的子代接下我們引領社會的棒子後，他們勢必更加迷惑──有時我們都會不慎做出「言行不一」的行為了，更何況生活在資訊爆炸，到處充斥著各式各樣不同價值觀的Y世代們。因此，對於面對價值衝突的場景時，如何進行選擇，似乎也有其探究的必要。
透過對於性格與習慣間關係的深層瞭解，強化「僕人式領導」內涵的印象與檢討，再加上「面臨價值衝突時如何抉擇」的再教育，定能幫助我們更接近「僕人式領導」的目標。

《僕人修練與實踐》讀後感（四）

參、我的讀後感
　　在拜讀完本書之後，內心百感交集，過去自己曾親身體驗過的領導經歷，一幕幕有如走馬燈般浮現心頭，讓我不斷反省過去所從事的領導行為究竟是對是錯；在反省的同時，我也逐一回頭檢視作者有關「僕人式領導」意涵的解釋是否有論理上的矛盾，或者是實踐上的困難而有待補充者。在此，僅將我個人思索的心得，簡單敘述如下：
一、有關「僕人式領導」之意涵
由於並非科班出身，對於領導此一學門也未有一定之涉獵，除曾經有過一年多的領導經歷外，實在可說是領導學問之門外漢。也因此，對於作者有關「僕人式領導」的敘述，幾乎可說是全盤接受，備為推崇而不敢挑剔；然而，在與同事提及「僕人式領導」的過程中，卻遇上同事似乎無法接受的情形，幾經思考之後，發覺問題在於彼此間對領導觀念的不同認知上，在此，將就此一問題做簡單之探討。此外，由於本身對於「僕人式領導」之推崇，以下亦將簡單敘述個人推崇「僕人式領導」之源由。
（一）有關領導觀念
「僕人式領導」的領導定義是：領導（Leadership）是一種技能，用來影響他人，讓他們全心投入，在領導性格（Character）的激勵下，為達成共同目標奮戰不懈。於此一定義下，「僕人式領導」係採用威信式領導方式，讓人們在領導人的影響下，心甘情願地為共同目標而努力。然而，在傳統的觀念裡，我們往往忽視被領導人的感受而採取較為強硬的手段以達成我們的目標。在此種情形下，乍聽到「僕人式領導」係採取為部屬犧牲奉獻（服務）的手段來完成領導目的，便會產生極其強烈的排斥，儘管我們常常聽到恩威並施的領導方式，並且也認同它，但在聽到「僕人式領導」的領導方式時，我們就是不容易接納它。
除了忽視被領導人的感受之外，聽到「愛的行為」也將令人恐慌：「難不成僕人式領導就是要對屬下言聽計從，百依百順，如同被馴服的寵物般供部屬使喚？」「我覺得僕人式領導雖然不錯，但有的時候還是得使用威權的方式，才有辦法使部屬信服，所以我認為應該採用威信與威權式領導的折衷方式來進行領導」。上述二句便是我與同事交流心得的過程中，同事第一時間產生的反應。然而，就如同作者所言般，「愛的行為」的確容易讓人產生誤會。對部屬展現「愛的行為」，並非是要當部屬的奴隸，凡事依從；而是要對部屬的行為做出正確的回應。
愛的八項行為：忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實以及守信，是要我們在面對部屬時，做出正確的抉擇。譬如在部屬犯錯時，我們依然要尊重他，容忍他並原諒他的錯誤，但這並不表示不處罰他，我們仍然要依其所犯的過錯，給予適切的懲罰，只是在懲罰前，我們必得傾聽、瞭解他犯錯的原因，審酌情節輕重，再給予懲罰；而不是高舉「亂世用重典」、「殺雞儆猴」的旗幟，不容其辯解，嚴厲懲處；或者是就此寬恕他，容任其犯錯。
至於另一個誤解，則是有關威權與威信的混淆。威權是枉顧部屬的意願，而威信卻是讓部屬心甘情願，如此互相矛盾的手段如何能夠同時進行？其實透過上述案例，我們同時也能夠瞭解到：「僕人式領導」便是我們常講的「恩威並施」──透過「紀律」與「愛的行為」正確對待部屬。如此，也無庸毛毛躁躁地對「僕人式領導」安下個折衷解套方式。
透過對於「僕人式領導」觀念的正確理解，有助於讓人接受其領導觀念，並進而實施「僕人式領導」行為。
（二）個人推崇「僕人式領導」之源由
在讀完本書之後，對於「僕人式領導」頗為推崇，其理由有二：第一，作者對於「僕人式領導」之解釋令人信服；第二，領導性格的八項特質亦為中華文化所尊崇之道理。茲分述如下：
１、作者對於「僕人式領導」之解釋令人信服
作者透過層次遞進的方式，逐步引導讀者進入「僕人式領導」的世界。首先陳明有關「僕人式領導」之領導定義；接著，在此一定義之下，分析同樣能達成領導目標的二種手段的差別，指出讓人心甘情願為領導目標全心全意付出的威信式領導較能服人，也較能維持長久的關係；明瞭威信式領導的優點後，進一步得瞭解建立威信的方法，經過歸納分析，作者提出藉由犧牲奉獻──服務（Serve），找出並滿足部屬之所需，以獲得威信；而犧牲奉獻可經由愛的八項行為：忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實以及守信來表現；最後，則是要有意圖及行動的決心，來實踐「僕人式領導」。
在論述的過程中，作者穿插各種案例與實證研究來加以佐證，內容文字淺顯，引人入勝；在閱讀的過程中，彷彿與作者一同進入「僕人式領導」的世界裡，逐一回想起過去擔任主管時的經歷，在檢視自我的過程中，讓我更能體會「僕人式領導」的道理，並發現過去領導時所犯的錯誤。也因此在結束閱讀後，我便自然而然地被作者所說服，覺得「僕人式領導」是一種十分正確的領導方式。
　　２、領導性格的八項特質亦為中華文化所尊崇之道理
領導性格的八項特質分別為：忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實以及守信。倘若將此八項行為合而為一，則是愛，而「愛，是推己及人，找尋出別人的需求；同時，也要為了滿足別人所需而努力著」。 在中國傳統儒家文化薰陶下成長的我們，都曉得孔子「仁道」與「恕道」的概念，並知曉「推己及人」的意涵。透過「仁道」與「恕道」的推展，亦可得到對於忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實及守信等八項美德的頌揚，如此一來，怎可不推崇「僕人式領導」有關領導性格特質的描述？

《僕人修練與實踐》讀後感（三）

二、「僕人式領導」之實踐法門
有關「僕人式領導」之實踐，作者認為，首先需對人性有所瞭解；瞭解人性之後，才能夠明白個性與性格為何，也才知道性格如何養成，；透過對於性格養成的瞭解，便能夠知曉如何改變自己的性格以趨近於「僕人式領導」的性格。接著，作者提出其實踐「僕人式領導」的方法──基礎、回饋與磨擦三步聚。最後，則是補充激勵的重要性及被領導人的需求。詳述如下：以下將分段敘述有關人性、性格及其改變歷程、「僕人式領導」之實踐三步驟與激勵的重要性及被領導人的需求。
（一）人性
在談論人性之先，作者首先陳明，有關愛的八項行為乃是古今中外一般人皆奉為圭臬之原則，人們皆認同如此的標準，然而，人們卻常在行為上違背他們所認同的標準，如此的矛盾實在令人費解。為瞭解其原因由，作者認為，有必要進一步深入探討人性。
作者引用心理學家史考特．派克（Scott Peck）的話，認為「人性就是穿著褲子大便」。因為對一個才一歲的小孩而言，聽從父母的話到廁所方便是多麼違反本性的事──他必須脫下褲子，坐到冰冷且巨大的馬桶上……；然而，經過長時間的訓練之後，他終將習慣。如此的說法正指出了「人類可以藉由教導以及學習的過程，讓一些原本違反人性的事，成為我們的『第二天性』」。
其次，作者提到有關人性的論述。從歷史上的種種殘忍的屠殺行為中，我們見到了人性的惡；然而，從在生活周遭見到他人對於殘障同胞們的協助中，我們也見到了人性的善。作者並非探討人性是善是惡的問題那麼，到底人性是善是惡呢？對此，作者並未做任何回應，而是提及「在人類的天性之中，存在著善與惡的道德意識」，且。而這道德意識是透過性格的養成所建立的，。所從事的行為是善是惡，則端視個人所養成的性格而定。
綜合上述可知，人類可以藉由教導以及學習的過程，讓一些原本違反人性的事，成為我們的『第二天性』；其次，則是人類有分辨善與惡的能力，但由於人類的行為容易往人性這端靠近，我們必得加以抗拒，方能往善的方向走去。
（二）性格及其改變歷程
談到性格（Character），作者認為，為避免將其與個性（Personality）混淆，必得先將其定義清楚。接著，則談到有關性格的養成、改變以及成長的歷程，最後則提到有關習慣的形成。透過對於性格養成、改變以及成長的歷程與習慣的形成等的瞭解，將有助於改變自身的性格以趨近於「僕人式領導」性格。
　１、個性與性格
　　　　作者認為，個性指的是「人們對外呈現給這個世界的樣貌」；而性格則是「存在於個性（也就是面具）之下的自我」。依今日多數心理學家的看法，一個人的個性在六歲時就已定型；然而，性格卻如同一個不停移動的標的般，只要是正常的人類，其性格都將持續地成長以及發展。
　　２、性格的養成
　　　　作者尚且認為，性格就是每一個人的習慣的總和，同時也是個人對善與惡的分辨。而性格，正如同習慣一般，是由三方面的概念所建構而成：「家庭」、「學校」及「其他（如宗教團體）」。至於性格的養成，不論是完美的，或是略有瑕疵的，則是人們後天持續努力鍛鍊所得。
　　３、改變以及成長的歷程
　　　　我們都知道，「江山易改，本性難移」，然而，是否性格真如這諺語所述般難以或者無法改變呢？透過心理學家馬斯洛對於人性需求的研究，正好證明此一諺語的觀點：人類對於安全以及安定有強烈的渴求，並且一旦達到了安定以及安全的層次之後，多數的人都會避免更進一步的改變或者是成長。話雖如此，但倘若往好的一面想，改變也是一種可以經由學習而獲得的能力，透過經常練習，改變亦有可能成為我們的「第二天性」，只是，不能就因此輕忽改變的難度。
　　　　瞭解改變的過程，有助於我們改變性格。作者引用艾倫．惠理斯（Allen Wheelis）於《人們如何改變（How People Change）》一書中有關改變的論述：
　　　　人的改變基本上分為四個階段：痛苦、覺悟、決心以及改變。
　　（１）痛苦（磨擦）
　　　　　人們與領導人初次接觸之後的第一階段的遭遇，便是「痛苦」的第一階段（作者則將之稱為「磨擦」的階段）。藉由一些磨擦、痛苦，或者是不適的狀況把我們拖出原本安穩的舒適區（Comfort Zone）；亦即是，感受到痛苦，我們便會感受到改變的必要性。
　　（２）覺悟（Insight）
　　　　　在瞭解改變的必要性之後，要面對的第二個階段就是覺悟以及教育（Education）。覺悟是要深刻地了解改變是可行的，並且要讓自己為改變做好準備；而教育則是了解自己的行為，以及破壞自己人際關係的相對習慣。換句話說，便是要充份瞭解改變的困難度，並且全心的投入改變的行動。
　　（３）決心＝意圖＋行動
　　　　　作者認為，改變最重要的部分，來自於完全投入。而這樣的投入包括了做好接受改變的準備，以及盡所有的努力將意圖轉換成為實際行為的決心。這樣的決心包含了持續改變自我行為的決心，直到新的習慣成形為止。
　　（４）改變
　　　　　最後，當一些行為長期的重複之後，真正且持續的改變便　會因此產生。
　　　　亦即綜上所述，當人與人接觸時，便會產生磨擦；有了磨擦便會體認到改變的必要性；有所體悟之後，就要開始為改變做準備，進而下定決心，付諸實行；最後，改變就於焉產生了。
　　４、習慣的形成
　　　　在瞭解改變的歷程之後，對於習慣的形成也同樣有必要瞭解。作者認為習慣同樣是經歷四個階段的過程之後，逐漸形成。以下簡單介紹有關此四個習慣形成的階段。分別為：
（１）第一階段：無知無覺，尚未學習（Unconscious and Unskilled）
在最初的階段裡，我們對應該發展的行為或是習慣無知無覺，非但不認識所要學的技能，對它也不感興趣，更遑論開始學習。
　　（２）第二階段：已知已覺，正在學習（Conscious and Unskilled）
　　　　　在第二階段裡，我們開始認識到應該學習的新行為，但尚未學會相對的技能或習慣。
　　（３）第三階段：已知已覺，已經學會（Conscious and Skilled）
　　　　　到了第三階段，我們便已經學會，並且也越來越適應新的行為或技能，而新的行為也許已經成為我們的技能，甚至於是我們的習慣。
　　（４）第四階段：不知不覺，運用自如（Unconscious and Skilled）
　　　　　在最後的階段裡，從事所學習的技能已經不必經過思考了，因為它已經成為我們的一種習慣，同時也是自然的行為；事實上，它可說是已經成為我們的「第二天性」了。

　　（１）第一階段：無知無覺，尚未學習（Unconscious and Unskilled）
在最初的階段裡，我們對應該發展的行為或是習慣無知無覺，非但不認識所要學的技能，對它也不感興趣，更遑論開始學習。
　　（２）第二階段：已知已覺，正在學習（Conscious and Unskilled）
　　　　　在第二階段裡，我們開始認識到應該學習的新行為，但尚未學會相對的技能或習慣。
　　（３）第三階段：已知已覺，已經學會（Conscious and Skilled）
　　　　　到了第三階段，我們便已經學會，並且也越來越適應新的行為或技能，而新的行為也許已經成為我們的技能，甚至於是我們的習慣。
　　（４）第四階段：不知不覺，運用自如（Unconscious and Skilled）
　　　　　在最後的階段裡，從事所學習的技能已經不必經過思考了，因為它已經成為我們的一種習慣，同時也是自然的行為；事實上，它可說是已經成為我們的「第二天性」了。
　　　　書中再次舉「脫褲子大便」為例：一開始，當我們還在襁褓之中，我們並不曉得我們要學習脫褲子大便（第一階段）；慢慢地，我們長大了，父母開始教導我們要脫褲子大便，但我們仍然不習慣，偶爾會仍然會大在褲子裡（第二階段）；後來，慢慢的我們逐漸適應脫褲子大便的行為，也十分熟練，而它也成了我們的習慣（第三階段）；最後，我們將脫褲子大便視為理所當然，要大便一定會脫褲子，而「脫褲子大便」也就儼然成為我們的「第二天性」。
（三）「僕人式領導」之實踐三步驟
　　　　我們都曉得，「知而不行，猶若未知」，明白一個道理卻不將其付諸實踐，就有如不明白那道理的人，均未將此一道理付諸實踐一般。是以明白一個道理並將其付諸實踐是十分重要的，「僕人式領導」尤其如此。作者認為，領導並不是在理智上理解就能獲得的技能，它與運動員、木匠，或音樂家的養成方式比較類似。而領導技能的發展，主要是結合了知識、必要的行動，以及情緒智商所成。
　　　　有關「僕人式領導」的實踐，作者引用八○年代用以提高產品及服務品質的流程模式：1、定義基本規格，2、辨識出與基本規格之間的差異，3、消弭這些差異，建立其3F的「僕人式領導」實踐流程：基礎（Foundation）、回饋（Feedback）以及磨擦（Friction）。
　　１、步驟一：基礎──優秀的領導風格是什麼？
　　　　實踐「僕人式領導」的第一個步驟便是瞭解基礎，也就是明瞭優秀的領導風格為何。由於「僕人式領導」風格是我們仿傚的對象，而透過「僕人式領導」課程的學習，便能夠瞭解「僕人式領導」的意涵及其目標。如此，才能明白要朝什麼樣的方向邁進。
　　２、步驟二：回饋──瞭解個人與僕人式領導間之差異
　　　　其次，在開始「僕人式領導」的行為之後，便要時時反省自己是否已朝向「僕人式領導」風格前進；此時，透過旁人的回饋便是最佳方法。此處的回饋指的是，觀察並告知當事人，也就是定期將作者所做的領導技能清單交給我們周遭的同事、上司、下屬、家屬以及親朋好友等等，對我們進行360度的評鑑；唯有如此，我們才能夠明瞭自己心中認定的領導技能表現與他人認定的相差多少，並進而尋求改善的機會。
　　３、步驟三：磨擦（消弭差異以及測量結果）
　　　　除了上述定期進行360度回饋評鑑法外，作者認為，欲達成「僕人式領導」目標的最佳方法便是在眾人面前公布自己將從事「僕人式領導」性格改善一事，透過周遭各種層級的人際關係的檢視，便能在彼此間磨擦產生時，給予我們最即時的反應，藉以督促我們隨時改進，。
綜上，藉由對於「僕人式領導」意涵的瞭解，我們開始從事「僕人式領導」行為；在實行了一段期間之後，透過他人360度的回饋評鑑，我們瞭解到自己與「僕人式領導」目標的差異；再透過與周遭各層級的人們之間的相處與磨擦，時時刻刻提醒我們，改善自身的行為，以達成「僕人式領導」的最終目標，如此，便是實踐「僕人式領導」的法門。
（四）激勵的正確觀念及被領導人的需求
１、激勵的正確觀念
作者認為，激勵就是要讓人們的外在行動與內在渴望合而為一；讓他們願意做到最好，同時，願意為了整個團體盡心盡力。因此，若從作者對領導定義的觀點來看，則激勵便成了影響人們為共同目標付出心力多寡之利器。
然而，雖然人們都瞭解激勵的重要性，但卻常常囿於既有的成見，誤將趕鴨子上架或者是給予金錢或甜頭來當作獎勵等的威脅利誘手段當作有效的激勵方式，而一再使用，殊不知此等威脅利誘手段僅能收一時之效卻無法行之久遠。於是乎，作者便嘗試提出能夠行之久遠並且頗具成效的激勵方式。作者引用赫茲伯格（Federick Herzberg）有關激勵行為的深入研究所得──滿足因子（Maintenance Factors）及激勵因子。滿足因子指的是公司必須提供員工得以維持基本生活的最低需求，而這些需求包括了工資、福利、工作的環境，一旦這些需求被滿足了，之後如果僅只是再增加滿足因子，也無法激勵員工更加努力工作。至於激勵因子則是刺激人們能在工作上付出更多的努力以及熱誠的因素。激勵因子包括了肯定、讚美、尊重、個人成長、挑戰、有意義的工作，以及工作成就感等，增加激勵因子則可以促使人們付出更多。
最後，作者引用管理學教授傑若．葛拉罕（Gerald Graham）的研究報告，指出「激勵員工最有效的方式為：1、經理人親自的致謝，2、經理人親筆撰寫的感謝函，3、傑出表現後的升職動作，4、在公開場合裡的稱讚，5、激勵士氣的會議。」明白指出從事激勵行為的方法。
２、被領導人的需求
自前述「僕人式領導」意涵的論述裡，我們瞭解到領導人的任務便是要找出並滿足部屬的所需；為讓人明瞭此等所需為何，作者特別在本書最末補充人類共同的深層需求：（1）對於偉大領導方式的需求；（2）對於意義以及目的的需求；（3）對於被讚美、被認同，以及被尊敬的需求；（4）對於成為優越（特別）組織一員的需求；（5）對於加入一個成員間會彼此關懷的組織的需求。綜上可知，藉由對於人性、性格、改變及成長歷程與習慣形成的瞭解，有助於我們改變自己的性格以趨近於「僕人式領導」性格；再透過基礎、回饋及磨擦的流程，逐漸改善「僕人式領導」的實踐情形；最後，使用正確的激勵方式激勵部屬，並滿足部屬的深層需要，讓部屬能夠全心全意為共同目標而努力。這便是「僕人式領導」的實踐法門。

《僕人修練與實踐》讀後感（二）

貳、「僕人式領導」之意涵及其實踐法門
本書共分九章，前五章旨在鋪陳有關「僕人式領導」之意涵，；後四章則是在提供有關實踐「僕人式領導」的方法，將於後文分段詳述之。以下將分段敘述有關「僕人式領導」意涵及其實踐法門。然因作者敘事論理稍嫌閒散，雖於各個環節均有詳盡之析述，卻獨獨欠缺前後連貫之統整，令人不易瞭解其整體脈絡；為求易於理解，於分述有關「僕人式領導」意涵及其實踐法門之前後，將簡單做個縱向剖析，期望能夠透過其與原有之橫切敘述整合，縱橫交錯編織之下，能夠清楚呈現「僕人式領導」之確切意象。

一、「僕人式領導」之意涵
「你們當中誰要作大人物，誰就得作你們的僕人；誰要居首，誰就得作大眾的奴僕。」──耶穌基督（引自《馬太福音》二十章二十七節）
作者認為，「領導（Leadership）是一種技能，用來影響他人，讓他們全心投入，在領導性格（Character）的激勵下，為達成共同目標奮戰不懈。」基於此一定義，作者認為，要能夠影響他人，讓他們全心投入，必須先建立威信；要想建立威信，則必須透過個人的犧牲奉獻；而個人的犧牲奉獻從何而來？從「愛」而來；如何才會有「愛」？要有決心；什麼是決心？決心就是意圖加上行動。反過來說，當我們內心有了領導意圖並且將之付諸行動，那麼我們便有了決心；有了決心，我們才會去「愛」人；當我們對別人付出了「愛」的行動，我們才會為別人犧牲奉獻；當我們肯為別人犧牲奉獻，我們就贏得了威信；有了威信，我們便能夠影響別人，讓別人全心投入，在領導性格的激勵下，為達成共同目標奮戰不懈，這便是所謂的「僕人式領導」的意涵。至於以下將就領導的定義、威信、犧牲奉獻、愛以及決心詳述如下分段論述：。
（一）領導的定義
如上文所述，作者認為為領導下了如此的定義：「領導是一種技能，用來影響他人，讓他們全心投入，在領導性格的激勵下，為達成共同目標奮戰不懈。」由此可知，「僕人式領導」是一種領導技能，用來影響他人，讓他們全心投入，在「僕人式領導」性格的激勵下，為達成共同目標奮戰不懈。此一定義的重點在於「技能（Skills）」、「影響（Influencing）」及「性格（Character）」等關鍵詞彙之上。
　　１、所謂「領導是一種技能」
　　　　作者認為，「技能是一種可以學習的、或是可以獲得的能力」。因此如此，則可以導出：領導是一種可以學習的、或是可以獲得的能力。值得一提的是，作者在書中一再強調領導是一種技能的概念，其理由乃是因為「倘若領導是天生的，那麼再多的討論也是無意義的，因為我們根本無法從後天的努力獲得這項能力」。然而只不過，雖然作者認為領導是一種可以學習的、或是可以獲得的能力，卻也強調但對於那些閉鎖著自己心靈的人而言，領導卻將有如緣木求魚般，永不可得。
　　２、所謂「領導是用來影響他人」
　　　　有關領導定義的第二個關鍵詞是「影響」。領導是要影響別人照著我們的決心走，而不是強迫。在此，作者引用了《一分鐘經理人》（One Minute Manager）的作者肯恩．布蘭查（Ken Blanchard）的話：「領導是什麼？領導是一種影響的過程。」來證明其觀點──「領導就是影響人們願意甚至是熱誠地奉獻自己的心力、創造力，以及其他可能影響到彼此之間共同目標的資源等等」，而不是強迫別人，枉顧他人意志的意思，照著自己你的決心行事。
　　３、所謂「領導性格」
　　　　作者提到認為，在我們日常一天的生活當中，本即常常常常要作出成千上百的抉擇；在領導時，則更將面對「如何與周遭的人互動」──一種性格上的抉擇，對於別人的惡行惡狀是該容忍呢？還是該明白告訴他呢？諸如此類的抉擇，其實也就是領導，或可說是一種性格。事實上，作者認為領導就是行動中的性格，至於而所謂的「性格」則是指，一個人在不計個人利益只求做對事情上的道德成熟度，以及投入程度。
　（二）威權與威信
　　　　在瞭解領導的定義之後，我們知道「領導是要影響別人照著我們的決心走，而不是強迫」，但該怎麼做才能夠在不強迫別人的情形下，影響別人照著我們的決心走呢，而不是在強迫他們的情形之下呢？在此，作者借用了社會學巨擘──馬克斯．韋伯（Max Weber）在其鉅著《社會經濟組織理論》（The Theory of Social and Organizations）中有關威權（Power）與威信（Authority）的解釋：。
　　１、威權的定義
　　　　威權是一種因為自己身分或勢力而枉顧他人的意願，強迫他人依照你的意願行事的能力，亦即。若是以一句簡單的話來做說明，那就是：「你要不做，就沒有別的選擇！」
　　２、威信的定義
　　　　威信，則是一種技能，讓你能運用個人影響力，讓別人心甘情願地照著你的意願行事。若同樣以一句簡單的話來做說明，那將會是：「我願意為你而努力！」
　　３、威權與威信的比較
　　　　作者認為，威權與威信的最大差別在於：採用威信的手段，不致破壞領導與被領導人間的關係，尚且有助於彼此間關係的維持；然而，採用威權的手段，最終會將領導與被領導人間的關係破壞殆盡。此外，作者在此還特別補充，威權是可以獲得，同時也是可以失去的；而威信則是與個人的性格有關，是個人對別人自然產生的影響力，無法被給予，也無法被取回。乍看之下，會令人起疑，如果威信無法被給予，也無法被取回，那我們是如何取得威信的呢？答案很簡單，因為威信與個人的性格有關，而個人的性格是個人自己所建立的，旁人別人無法建立其他人的性格（他們頂多只能參與個人性格的養成），自然就可以導出威信是由個人自己所建立的，而不是由別人所授予，或是可被別人給取走的結論。
自以上有關威權與威信的討論中，我們可以很明白地瞭解到，威信與作者對領導所下的定義完全契合，由此我們可以得知，「僕人式領導」即是講求威信的領導。
　（三）威信的建立──有關「犧牲奉獻（服務）」
緊接著在威權與威信的討論之後，便是要瞭解威信如何建立。關於此點威信的建立，作者提出了「犧牲奉獻」來作為回應。舉例來說：，父母對於子女的關愛，幾乎可用「犧牲奉獻」來形容；受到父母的影響，子女往往也會出於自願地幫父母做事，這同時也是威信的最佳體現。既然我們知道了要想建立威信，我們必須「犧牲奉獻」，那麼「犧牲奉獻」又是什麼呢？或者說，我們必須「犧牲奉獻」到什麼樣的程度呢？
關於「犧牲奉獻」，作者花了不少篇幅來介紹，並以「其中有一部分是有關領導組織圖」來做說明的介紹：，乍看之下，也許與「犧牲奉獻」無關，但對於「犧牲奉獻」的介紹來說，卻有一定的助益。
　　１、「僕人式領導」的領導組織圖
傳統的領導組織圖中，我們習慣按成員在組織中地位的高低依次排列，，將其排列為首長、副首長、中階主管、基層主管以及一般成員的正金字塔圖。地位越高者在越上層，而地位越低者則在越下層。在上位者指揮在下位者，而在下位者則聽命於在上位者，如此層層節制，上下同心，所有成員均聽命於最上位者，這便是傳統的領導組織圖。此種組織圖在軍隊中最常見到，因為它最能切合軍隊講究上命下從的組織文化。然而，如此的領導組織圖卻存在著極大的弊害：在下位者為了日子好過，往往會極力討好上司，而忽略了最重要的人或事──顧客（人民）或是他們該做的事。
作者在見到上述弊害之後，認為正確的領導組織圖不該是如此，我們該把這正金字塔圖給倒過來，也就是讓一般成員在最上位，基層主管次之，中階主管又次之，接著才是副首長及首長，在組織圖之外，一般成員之上，則有顧客（人民）；連接此一組織圖中，各成員間關係的，則是「服務」。首長服務副首長，副首長服務中階主管，中階主管服務基層主管，基層主管服務一般成員，而一般成員則服務顧客（人民），這便是「僕人式領導」的領導組織圖。
我們都曉得「服務至上」這個理念，在一般企業中，最為重視的，也正是「服務顧客」這個觀念（因為顧客是企業的衣食父母，他們是企業營收的主要來源）。在傳統的組織中，我們發現，在下位者忙於討好在上位者，對於在上位者可謂唯命是從，然而，對於他們生命之所繫的顧客（人民）卻往往不屑一顧，長此以往，顧客將日漸流失，而企業也終將倒閉。相較於此，在實施「僕人式領導」的組織中，透過各層級中主管對部屬的服務，一般成員對顧客（人民）的服務，滿足每一個環節成員的需要。如此，則無論在組織的內外，都將呈現一片和諧。
　　２、所謂「犧牲奉獻（服務）」
　　　　至於所謂建立威信的方法─「犧牲奉獻」，指的正是上述「僕人式領導」的領導組織圖中的「服務」，並且是一種自發性的、主動的「服務」。耶穌亦曾這麼說過，「任何人若是想要成為眾人的領導人，就必須先成為眾人的僕人；如果你選擇領導，就必須要先懂得犧牲貢獻」。那麼，要到什麼樣的程度才算是「犧牲奉獻（服務）」呢？
乍看「犧牲奉獻」四個字，總會令人聯想到泰瑞莎修女、印度聖雄甘地或是非洲聖人史懷哲等等，然書中的而，此處所講的「犧牲奉獻」並不是要領導人如聖人般地付出一切，不過是要領導人「找出並且滿足部屬的基本需求，為他們掃除工作上的障礙，讓他們得以專心地服務顧客」。譬如，你那認真工作的部屬也許所需要的僅僅是你對他的讚美與肯定，而你對他的「犧牲奉獻」只不過是在適當的時機表達你對他辛勤工作的感謝而已。
　　３、區分所需與所欲──馬斯洛人性需求層次圖
　　　　在瞭解到領導就是要為部屬犧牲奉獻，就是要找出並且滿足他們的基本需求之後，應當會有人質疑，萬一他們需索無度時，我們該怎麼辦？在此，我們必須認清，所要滿足的是部屬的所需（Need）而非所欲（Want）。那麼所需與所欲有何不同呢？所需指的是，人類為了更美好的生活，所追求的身心條件；而所欲則指的是，個人的渴望或欲望，與身心要求無關。如此解釋似乎仍是十分含糊籠統，然而，透過以下馬斯洛人性需求層次圖的解說，我們將能夠明白區分所需與所欲的不同。
依據馬斯洛（Abraham Maslow）的人性需求層次理論即提到，，他將人類的需求區分為五個種類，並將其繪製在一個正金字塔圖型上。圖型是這麼畫的：首先將正金字塔圖平行切割成五等份，最底層是食物、水和居所，再來是安全感和保障，然後是愛與歸屬，接著是自尊以及最頂層的自我實現。當最底層的需求被滿足之後，人們才會進近一步追求上一個層次需求的滿足。若將這些需求轉換為職場上的術語，則領導人首先需要滿足員工在薪資及福利上的需求；其次是提供安全的工作環境及適度的規範和標準；再來是滿足部屬為健全的團體所接納並與之建立良好人際關係的需求；接著是滿足部屬為人所看重、尊敬、肯定、鼓勵以及得到認可與回報等的需求；最後則是追求讓部屬盡力發揮自己最大的潛能。至於屬於個人的渴望或欲望，與身心要求無關，且又不屬於馬斯洛人性需求圖中五種分類者，則為所欲；領導人毋需為部屬的所欲而憂心。
在明瞭馬斯洛的人性需求理論之後，我們便能夠清楚區分所需與所欲的不同，而領導人的任務，即在找出並滿足部屬的所需而非所欲。
　綜上可知，若要建立威信，我們必得「犧牲奉獻」，而「犧牲奉獻」始於服務──找出並且滿足部屬的基本需求。那麼，在什麼情況之下，我們願意「犧牲奉獻」呢？作者認為，當我們有「愛」時，我們便會願意為人「犧牲奉獻」。
　（四）愛與領導
　　　　什麼是愛？愛與領導有何關聯？一見到「愛」這個字，總讓人聯想到男女之間的情愛、朋友之間的友愛或是親子之間的親情；然而，作者認為，在此所談到的愛，指的不是愛的感覺，而是愛的行為──「愛，是推己及人，找尋出別人的需求；同時，也要為了滿足別人所需而努力著」。
　《新約聖經》〈哥林多前書〉第十三章對於愛，曾提出極其優美的解釋：「愛是恆久忍耐，又有恩慈；愛是不嫉妒；愛是不自誇，不張狂，不做害羞的事，不求自己的益處，不輕易發怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。愛是永不止息。」這節經文同時也是「愛是愛的行為」的最佳印證。事實上，作者便是從這節經文中發現愛與領導間的關聯[1]──這節經文對於愛的詮釋簡直就是領導特質的翻版。自這節經文中，作者領悟到愛便是忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實及守信的行為。以下將對愛的種種行為意涵逐一進行詮釋：
　　１、愛是忍耐（Patience）
　　　　忍耐係指面對逆境時的自制力；而自制力指的則是衝動的控制，亦即是依循一定的規矩行事，而非單憑一時的衝動行事。作者認為，忍耐與自制是領導性格養成的基本重點，一個憑恃著衝動行事的領導人，勢將嚴重破壞其與部屬間的關係而無法確實進行領導。又忍耐及自制力是在情緒及行動上維持一致性與可預測性，唯有如此，部屬才能有所依從，才不致因為工作中充滿了不確定性，而讓工作效率大打折扣。
　　２、愛是恩慈（Kindness）
　　　　恩慈指的是對周遭的人們付出關心、讚美以及鼓勵；換種解釋來說，則是「對旁人展現出一致性的禮節」。作者認為，恩慈是一種愛的行為，即使面對你不喜歡的人，你也要能主動表示善意。透過恩慈以及一致性的禮節，可以促使人與人之間的關係更平順，也能讓自己多為別人設想、鼓勵他們、表現得更有禮貌、認真的傾聽，同時還能對他人的努力以及付出給予適時的讚美。
　　３、愛是謙卑（Humility）
　　　　謙卑的定義是「確實做到不驕傲、不自大、不虛偽」。作者認為謙卑並不是被動、過度的謙恭、不出風頭等，而是適度的表現自己，在面對自我價值觀的挑戰時，大膽地做出正確的事。一個謙卑的領導人，瞭解自己的長處及短處，願意傾聽、接納他人的意見，也願意表現自己的才能，卻不居功。正因為他們真正看清自己，所以他們知道自己該做什麼，而不致逾越必要的程度。
　　４、愛是尊重（Respect）
　　　　所謂尊重，指的是待人如奉上賓。我們都知道，領導人應當尊重他們的部屬，然而，在面對與自己意見相左的人時，我們卻往往做不到。作者認為，既然我們對於自己尊敬的人能夠展現得畢恭畢敬，對於部屬，我們應當也能如此。我們所須做的，僅只是將我們面對顧客或是長官的態度原封不動地搬來面對自己的部屬。所以說尊重便是待人如奉上賓。
　　５、愛是無私（Un-selfish）
　　　　無私指的是滿足別人的需求甚於自己的需求。作者認為，「願意為他人犧牲奉獻的心，將自己所欲以及所需放置一旁，只為了滿足他人的所需而努力的意願」，便是無私。易言之，優先滿足別人的需求即是無私。
　　６、愛是寬恕（Forgive）
　　　　寬恕係指別人做錯也不怨恨。作者以為，寬恕是成為一位領導人中最為重要的一項技能。因為身為一位領導人，常常得面對許多部屬所犯下的錯誤，倘若不能夠接受他人的不完美，則處在周遭的人們讓你失望，或者傷害了你的情況下，極易導致心中累積過多的怨懟進而造成身心的負荷。然而，寬恕並不表示你就得成為被動、任人踐踏的人，也不代表犯錯的人就不用受到責難；相對地，寬恕是要讓做錯事的人了解自己犯了什麼錯，這些錯誤對你的影響以及最後應該如何亡羊補牢，避免錯誤的擴大。
　　７、愛是誠實（Honesty）
　　　　誠實就是凡事不欺瞞。凡事不欺瞞能讓你贏取別人的信任；而信任則能維持人與人之間的良好關係。倘若人與人之間失去了信任，則他們之間的關係將無法維持；若是組織中缺少了信任，則組織內的人們勢必彼此懷疑、猜忌，猶如一盤散沙般不得團結。
　　８、愛是守信（Trustworthy）
　　　　守信便是堅持所做的選擇。作者認為，守信是一位領導人最應該擁有的特質（愛的行為），其理由是，前述各種愛的行為唯有在領導人具有堅定的意願及守信下，才有可能完整地具備。然而，在守信的過程中，難免會遇到窒礙。人們常會在他們想要領導人做好事時，要求領導人必須正直；而在他們想要領導人做壞事時，卻要求領導人得忠誠。此時身為領導人所應做的，則是用道德勇氣，不顧交情，或是約定，做出正確的抉擇。
　　９、愛與紀律（Discipline）
　　　　除上述愛的行為外，作者認為領導人尚須講求紀律。紀律（Discipline）的字根是disciple，意思是教導或訓練，也正是紀律的本意。作者在此特別強調紀律，乃是因為往往在實現愛的行為的過程中，我們得面對許多價值觀的衝突，若「愛」得太過火，則會失之寬濫；若太講究紀律，一切依規定行事，則又會失之嚴苛。所以我們必須體會紀律的真義在於把握教導員工的機會，使員工能步入正軌，同時盡其所能的讓員工發揮潛力，以防範不當的「愛」的流弊。
　　 在明瞭愛的各種行為之後，我們還得知道，「愛」來自於決心。
　（五）要有「決心」
　　　　決心便是意圖加行動。沒有意圖，當然無事可成；然而，空有意圖沒有行動也同樣無事能成；唯有將意圖與行動連結，將心中的意念付諸實踐，事情方有成功的一天。　　　綜合上述，我們可知，要想成為一位「僕人式領導」的領導人，首先得要有成為「僕人式領導人」的決心，並將其付諸「愛」的行動，透過「愛」的行動來為部屬犧牲奉獻，有了犧牲奉獻之後，自然而然地便能夠建立威信，有了威信，便能夠達成「僕人式領導」的目的了。
[1] 關於〈哥林多前書〉這節經文的文字，雖與作者在本書中所引用的文字略有不同，但兩者所指涉者應無不同，在此僅摘錄原文如下，以茲對照：
愛是恆久忍耐，又有恩慈；愛不是傲慢（謙卑）；愛不是不謹慎（尊重）；愛不求自己的益處（不自私）；愛不是算計別人的惡（寬恕）；愛不喜歡不義，只喜歡真理（誠實）；凡事包容，凡事忍耐；凡事不背棄（守信）。
參照本書，2005年11月16日初版15刷，商周出版，103頁。

《僕人修練與實踐》讀後感（一）

壹、前言
《僕人修練與實踐（以下簡稱「本書」）》是一本關於「領導」的書。書中介紹「僕人式領導」此一概念的書，內容詳細闡述敘述有關「僕人式領導」的意涵及其實踐方式，可說是一本理論與實踐兼顧的領導教學書。
本書作者詹姆士．杭特（James C. Hunter）先生是詹姆士．杭特企管顧問公司的總顧問，長年致力於領導學問的研究；在他長期年的研究中，他發現傳統的領導學問似乎仍忽略了什麼忽略了什麼，以致於在現今的美國社會中，有許多優秀人才紛紛放棄他們現有的優渥工作，原因僅僅是因為他們對於上司或領導主管們的領導方式的不滿。為了尋求解決問題的方法，作者於在經歷長時間的研究及思考後，發覺流傳於各個教會與修道院間的「僕人式領導」能夠解決跟前的問題，於是奮筆疾書，出版《僕人─修道院的領導啟示錄》一書，透過淺顯易懂的寓言故事，闡釋簡單敘述「僕人式領導」此概念的意涵。其後，因著廣大讀者的迴響回響以及作者在自己主辦的領導研討會上多數聽眾們的回應，作者感受到他在《僕人─修道院的領導啟示錄》一書中，有關「僕人式領導」的論述尚有不足之處，遂再次提筆著作，本書也就於焉誕生。
本書一改前一本著作的寓言式手法，採用作者本身較為熟悉的商業類書籍的形式，論述有關「僕人式領導」的意涵及其實踐方法。本書的前五章，可謂重申前一本著作中有關「僕人式領導」的意涵，同時也添加了作者在出版前一本著作後到出版本書前的六年內的新體驗；而在後四章的部分，則是在提供讀者們有關實踐「僕人式領導」的方法。全書結合透過對於「僕人式領導」理論的闡述與實踐方法的介紹，期望能夠引領讀者們解決現行領導所面臨的諸多問題，進而通往成功領導「僕人式領導」的康莊大道。
我在拜讀完本書之後，收穫豐碩，對於領導，可謂有了全新的體悟；然而只不過，在認同作者的領導觀點之餘，也多了點不一樣的啟發，。這丁點兒啟發雖也許不全然與「僕人式領導」直接相關有關，但相信將對但我認為，在實踐「僕人式領導」之實踐有相當之幫助。上，這點啟發卻有一定的幫助。
以下將摘要敘述本書中有關「僕人式領導」的意涵以及實踐「僕人式領導」的方法的各章要義觀點，並敘述我對本書的些許心得。